08/01/2015

Entreprises : elles ne peuvent survivre sans une vision

Qu’est-ce qui fait la différence entre Kodak et Apple ?*

photo (21).JPGLe champion de la photo argentique, terrassé par la photo numérique, s’est déclaréED presse.jpg en faillite en 2012. Pourtant, c’est Kodak qui a inventé en 1975 déjà le numérique. Son tort a été de ne pas l’exploiter. Pire, l’entreprise américaine a refusé longtemps de regarder les choses telles qu’elles sont et s’est entêtée à poursuivre dans l’erreur. C’est une erreur fréquente  de se concentrer sur le produit que l’on vend au lieu de se focaliser sur le service que l’on veut rendre. L’autre principe, largement enseigné dans les business schools, que Kodak n’a pas observé est celui de la remise en question. Et, c’est quand tout va encore bien qu’il est judicieux de revisiter l’organisation. Pour sa part, le génie de Steve Jobs fut bien de ne pas se focaliser sur le produit mais d’imaginer comment sa firme Apple pouvait changer le quotidien des consommateurs. IBM a méprisé l’ordinateur personnel et a finalement vendu sa division au chinois Lenovo. Longtemps leader des PC pour entreprises et pour les collectivités, Dell Computer, fort de son « Modèle Direct » a finit par négliger l’avènement d’Apple et le changement de goût de l’utilisateur final. Celui-ci ayant tout loisir d’essayer et de personnaliser son ordinateur dans les circuits habituels de la grande distribution. Comme les ailes d’Icare façonnent à la fois sa liberté et sa perte, le succès devient le principal obstacle au changement. Celui-ci étant vital pour la pérennité de l’organisation. Pour illustrer l’ascension et la chute des entreprises, on évoque souvent le « paradoxe d’Icare. » Les ailes de ce héros de la mythologie grecque ont été à la fois sa puissance et la cause de sa perte. Dans leur ouvrage "Shaping the Coming Age of Religious Life", les sociologues religieux Lawrence Cada, Raymond Briggs et Fritz Wenger ont défini des étapes prédictives clé pour déterminer le cycle de vie d’une entreprise. A l’époque, ils étudièrent les organisations monastiques occidentales dans le temps et dans l'espace. De leurs observations, ils ont défini la première étape qui n’est autre que la création par le fondateur, avec pour socle une vision. Dans un second temps, la vision est partagée par la collectivité – collaborateurs comme clients – et c’est l’expansion. L’étape trois c’est la stabilisation. La maturité amène la stabilité financière. L’entreprise est rentable. Le secret du succès est que les valeurs de fondateur se sont transformées en produits et en services. Puis, avec l’étape quatre vient le déclin. Avec son lot, on y vit la crise comme la perte de créativité et si le changement ne vient pas ou même si il n’est pas assez rapide c’est la perte de loyauté tant de la part des acteurs de l’organisation que de celle des clients. Pour rebondir, voire survivre, le sursis passe pas une cinquième étape. C’est la période critique. Le moment de prendre les décisions difficiles – de restructurer au bon moment. C’est le temps qui déterminera la viabilité. Les dirigeants doivent alors être capables de communiquer la nécessité du changement. Voire même de créer un sentiment d’urgence. Ce qui nous amène à la sixième étape, avec la période de réorganisation. Le cycle de vie peut reprendre si la ou les visions de départ sont adaptées à l’époque et à la demande. A ce stade, c’est le géant finlandais du téléphone mobile Nokia qui n’a pas su tirer profit de la période critique.

 

Ceci dit, on s’accorde aujourd’hui à admettre – sur l’autel du débat de la croissance-décroissance – qu’une entreprise doit comme tout sur terre pouvoir mourir et disparaître également. Mais mieux vaut que cela arrive chez le voisin. Alors comment ne pas succomber au paradoxe d’Icare ? La solution réside dans la recherche de technologie de rupture (par opposition aux technologies de continuité), qui permettent de mieux répondre aux problèmes des clients. Une technologie de rupture est une innovation qui finit par remplacer une technologie dominante sur un marché. Souvent, c’est l’usage stratégique de la technologie qui a un effet de rupture. Notons, que technologie peut aisément être remplacé, suivant le cas précis, par offre. Parce qu’en fin de compte, ce qui est primordial c’est la demande. C’est comment, combien et pour quoi le client va solliciter l’entreprise. Pour cela, il n’y a pas de miracle. Il faut savoir être le plus proche possible de celui-ci et ne pas hésiter à revoir l’organisation à 360 degrés.

 

*Article paru dans "Le Temps" du 6 janvier 2015.

Co-signé avec Eric Décosterd, responsable de la formation postgrade - cursus MBA - à la Haute Ecole de gestion de Fribourg.

 

 

 

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