07/11/2014

Entreprises familiales : valeurs et facteurs de succès

Les entreprises gérées avec une philosophie familiale font mieux que la moyenne !

photo (14).JPGC’est bien plus qu’un slogan marketing utilisé par les promoteurs de fonds de placements. Dans les faits, les entreprises gérées selon des normes dites familiales créent globalement plus de valeur. La spéculation fait rarement partie de leur philosophie. Par contre, l’appartenance et la durabilité sont au centre de leur stratégie. Pour le constructeur d’ascenseurs Schindler, fondé et 1874, la continuité à la tête de l’entreprise est primordiale. Encore plus ancien, le New York Times, créé en 1851, l’excellence journalistique y prime sur le profit que pourrait générer à court terme certains annonceurs. Chez le français L’Oréal, c’est l’âme du chercheur qui prévaut sur la valeur boursière.

Il a fallu trente ans à Swatch Group - année de fondation 1931- pour développer et assoir sa marque Rado comme numéro une en Chine.

Les études le démontrent. Les managers restent en poste au moins entre sept à huit ans dans les entreprises familiales contre seulement deux à trois pour les autres sociétés. La durabilité et la création de valeur à long terme impliquent de nombreuses vertus. Elles sont une discipline plus accrue, un sentiment d’appartenance à la maison et une réelle gestion du personnel en tant que tel. Parce qu’on ne saurait avoir du succès sur la durée sans considérer et encourager son personnel avec respect et humanité. Dans une société familiale, les collaborateurs ont une place plus déterminante. Ils font partie de la famille et le rendent bien. Alors que dans un monde du travail qui a tendance à se cannibaliser, trop souvent, les employés sont réduits au statut peu enviable de simple moyen de production.   Il y a quatre ans, quand Isabelle Harsch – troisième génération – rejoint la direction de la société genevoise du même nom, elle est frappée par la forte identification des collaborateurs à la société. Encore aujourd’hui, elle s’en félicite : « Nos collaborateurs sont très impliqués dans l’entreprise et donnent au quotidien le meilleur d’eux-mêmes. Cela nous permet de travailler dans un climat de confiance et d’offrir le cadre de travail le plus serein possible. Leur efficacité et leur motivation n’en sont que plus grandes. »

Et on le sait. Une entreprise qui traite bien ses employés agit de même avec ses clients, ses partenaires et son environnement. D’où la responsabilité sociale qui est indissociable du vrai et du bon libéralisme décrit par l’écrivain français des lumières Montesquieu.

Comparées aux autres entreprises, les structures familiales adoptent des stratégies différentes au niveau de la gestion. Le profit à court terme n’intéresse pas autant que celui à long terme. Entre autres, parce qu’on y engage son propre patrimoine. Cela implique forcément d’adopter une vision à long terme. Il faut assurer la pérennité. L’objectif n’est pas de faire gagner le cours de l’action pour ensuite la vendre et empocher ses gains et ses bonus. Le but est clairement de transmettre la société avec son ADN aux générations suivantes. Forcément avec de tels objectifs, on ne prend pas les mêmes risques et on assure beaucoup plus nos arrières. Ce qui est payant sur le long terme. Les investissements sont soigneusement pensés et les décisions stratégiques sont généralement prises selon ces considérations. Pour le verrier Vetropack, fondé en 1911, la planification de la succession occupe une place majeure dans les activités de la direction.

HARSCH Isabelle.jpgEt à Isabelle Harsch d’ajouter : « J’ai retrouvé dans la plupart des directeurs que mon père avait recruté les mêmes valeurs que j’avais moi-même hérité de son éducation. On a les mêmes principes, les mêmes valeurs et la même façon d’appréhender les situations : privilégiant toujours les solutions à long terme, plutôt que des profits à court terme qui pourraient mettre la société dans une situation délicate à un moment donné. »

Certainement, qu’une partie substantielle de la réponse à apporter aux dérives du capitalisme de prédation se trouve auprès de ces entrepreneurs qui ont fait le choix de l’engagement et de la durabilité.

 

20/09/2014

Place financière... Notre savoir-faire en péril !

photo 1 (51).JPGL’excès de régulation, le trop d’administratif, le trop de tout et l’agonie du secret bancaire ne sont pas les seules sources d’inquiétude pour notre activité de gestion de fortune indépendante. Il est évident que notre industrie affronte des vents contraires sans précédent. Nos instances dirigeantes n’ont d’écoute que pour nos deux grandes banques.

Celles-là même qui se sont si souvent comportées en pyromanes. La batterie de nouvelles dispositions légales qui émane de l’étrange ménage «Finma – Grandes banques – BNS – Parlement» ne nous épargnera pas la prochaine grande casse – parce que ce n’est pas une crise de la gestion du risque que nous avons vécue en 2008 mais une crise de valeurs. Faut-il encore le rappeler ?

Une crise de valeurs éducatives… telle est l’origine de la récente débâcle financière.

Ce sont les mentalités perverties par un néolibéralisme et un état d’esprit sans scrupule qu’il s’agit d’éduquer et non d’augmenter les contraintes administratives.

Ces dernières sont de toute manière contournées voire évitées par ceux qui en ont la possibilité. Aussi, l’arsenal juridique qui croît de manière exponentielle chaque année pèse plus sur les petits et moyens acteurs du marché que sur les pyromanes eux-mêmes. Il affecte dramatiquement le temps dévolu au client. Nous oublions trop souvent que nous sommes des prestataires de services et des fournisseurs de conseils. Nous créons la valeur directement au contact avec le client. Et que notre métier nécessite une forte expertise et une solide expérience clientèle. Les banques universelles ont, jusqu’à présent, fourni le principal de la relève aux gérants indépendants. Le hic est que ces mêmes établissements ne forment plus. Ils ne préparent pas à l’activité de gérant de fortune. En privilégiant l’organisation du travail selon un modèle mécaniste – voir les structures d’organisation du travail selon le professeur Henry Mintzberg, largement enseignées dans les business school.

On réduit l’employé de banque au rang de simple moyen de production standardisé. Une technostructure à l’image des chaînes de montages Ford – il y a soixante ans – traite le client comme une matière première... Ou plutôt son argent avec lequel on tente de faire un maximum de profit dans le délai le plus court possible.

On forme des vendeurs et on établit des systématiques de ventes. Le slogan «le client est au centre de nos préoccupations» ressort plus du marketing que de la réalité. On dicte aux collaborateurs ce qu’ils doivent imposer au client sans leur donner les outils ni le temps d'apprendre à le connaître.

Un rythme de conduite des affaires dicté par les bonus et les résultats mensuels voire hebdomadaires ne permet pas de générer une réelle satisfaction réciproque dans l’espace comme dans la durée. Une quantité de choses ne s’apprennent ni dans les fiches produit ni dans la théorie moderne de portefeuille (MPT). Beaucoup de facteurs-clé de succès ne se trouvent ni dans les livres de cours ni dans les classeurs.

Dans cette constellation d’affaiblissement sans retour du secret bancaire helvétique, il y a un domaine dans lequel nous pouvons garder notre compétitivité c’est celui du savoir. Plutôt, du savoir-faire. Il s’acquiert avec le client. La dimension humaine dans laquelle les gérants indépendants excellent, en général, est primordiale.

photo 2 (43).JPGEn l’absence de préparation de la relève, puisque les banques universelles se bornent à former des "vendeurs", il est temps d’explorer d’autres pistes.

De faire reconnaître et de certifier la profession de conseiller financier et d'élever le standard.

Cette vocation a encore de beaux de jours devant elle. Elle représente aussi un atout déterminant pour l’avenir de notre place financière. Ne serait-ce que par la durée moyenne de la relation avec le client et de son accompagnement dans tous les cycles de vie, le gérant indépendant en sait beaucoup. Son lien permanent avec la réalité l'invite à une remise en question permanente. "Voir les choses telles qu'elles sont et non comme on s'illusionne qu'elles soient".

16/08/2014

Des politiques sous influence

2.pngDemandons plus de transparence de la part de nos élus. C’est nous qui payons !

 

Comme le révèle Jean-Philippe Buchs, dans le magazine « Bilan » du 25 juin 2014, le Parlement refuse toute transparence. A ce jour, il existe 400 personnes non élues qui bénéficient d’un badge spécial, d’un accès libre au Palais fédéral et à tous les lieux non public. Ils sont plus nombreux que nos élus fédéraux – conseillers nationaux et conseillers aux Etats réunis. La liste des accrédités peut être obtenues sur ce lien www.parlament.ch/f/organe-mitglieder/nationalrat/Pages/default.aspx.

 

Exemples : la conseillère nationale genevoise UDC Céline Amaudruz a accrédité Raphaël Tschanz de l’UBS, Fathi Derder, PLR Les Libéraux- Radicaux/VD a, pour sa part, accédité Cristina Gaggini, directrice romande d’economiesuisse. Toutefois, les intérêts ne sont pas exclusivement économiques. De son côté, le doyen de la Coupole, Jacques Neirynck a accrédité son fils Julien.

 

Néanmoins, quand les électeurs élisent Céline Amaudruz ils doivent savoir qu’ils font rentrer l’UBS au sein de nos plus hautes instances politiques même si ce n’est plus vraiment nécessaire.

 

1459255_380363868764816_1298271255_n.pngFort de ce constat, notons la judicieuse idée du parti politique morgien « Morges Libre » qui a lancé ce printemps une pétition sur le plan fédéral pour demander aux Parlementaires d’afficher publiquement les noms de leur(s) accrédité(s) lors de chaque prise de position lors des campagnes de votations fédérales. Histoire que le grand public sache pour qui roulent nos élus !

 

Ce formulaire de pétition peut être commandé sans engagement via morgeslibre@gmail.com.

 

Certains élus se sont bien battus pour restreindre l’accès au gouvernement mais sans succès. Et, comme l’a démontré encore récemment la Neue Zürcher Zeitung, ces « invités » n’indiquent pas toujours correctement leurs activités professionnelles. Plus surprenant, on trouve encore dans les pas perdus de notre Palais fédéral l’influence d’anciens élus sans savoir pour qui ils roulent à présent.

 

Et au journaliste de Bilan d’ajouter :

 

« Beaucoup de parlementaires sont de véritables lobbyistes. Ils tirent une partie de leurs revenus de imagesCALD3R2K.jpgleur présence dans des conseils d’administration d’entreprises privées ou représentent des associations économiques. Ils n’hésitent pas non plus à monter à la tribune avec des interventions préparées par ceux qu’ils défendent. Ils votent pour faire triompher leurs propres intérêts. Or la Constitution interdit les mandats impératifs en ces termes : Les membres de l’assemblée fédérale doivent voter sans instruction ! »

 

Par ailleurs, on se rappelle encore de l’intervention du sénateur indépendant Thomas Minder qui était intervenu, en avril 2012, excédé qu’il était de dénombrer plus de lobbyistes dans les couloirs du gouvernement que de parlementaires. Il avait lui aussi tenté de restreindre leurs accès. Urs Schwaller, Parti démocrate-chrétien (PDC), avait alors rétorqué que les dossiers sont toujours plus complexes que les interventions régulières des « femmes et des hommes de l’ombre » étaient nécessaires.

 

1.pngAu nombre des « agences » de communication et de conseils stratégiques du pays, on compte l’influente Dynamics Group, www.dynamicsgroup.ch, que le président du PDC Christophe Darbellay compte parmi ses accrédités ou encore Furrer Hugi & Partner, www.furrerhugi.ch. Cette dernière, fondée en 2006, fut très utile à Glencore, géant du trading de matières premières pour redorer son image auprès de nos décideurs. Elle compte des clients tels que Swisscom, Mc Donald’s et Google. Cette firme montante est gentiment en train de s’imposer comme incontournable dans les « public affairs » - soit peser sur les décisions politiques.